Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.

Antes de discutir a famosa frase dita por Hamlet no monólogo Shakespeariano, vamos discorrer sobre alguns conceitos importantes sobre gerenciamento de projetos e que são fundamentais para o entendimento desse artigo.

O PMI (Project Management Instituto), uma das maiores certificadoras em Gerenciamento de Projetos, responsável pela elaboração do PMBOK (Project Management Boy of Knowledge), guia de melhores práticas de projetos, traz a seguinte definição de projeto: “Projeto é um esforço temporário empreendido para criar um produto, serviço ou resultado único.”

Esse esforço é dito temporário, pois deverá ter datas previstas de início e fim dos projetos. Além disso, recursos serão consumidos (financeiro e humano), prazos e critérios de qualidade serão estabelecidos de acordo com a natureza e complexidade do projeto. Todos esses fatores deverão estar alinhados com a estratégia da organização.

No Gerenciamento de Projetos Tradicional, o foco é o planejamento e normalmente é indicado para empresas que trabalhem com escopo de forma mais estruturada, ou seja, possuem um plano para seguir. Esse tipo de projeto tem pouca variação de escopo. Por outro lado, na Abordagem Ágil, a palavra norteadora é adaptabilidade na capacidade de resposta às mudanças e voltado à entrega de valor para o cliente de forma iterativa, ou seja, o cliente participa de todas os principais marcos entregáveis do projeto e com isso, a chance de sucesso dessa entrega pode aumentar exponencialmente.

Ultimamente, tenho percebido um aumento de interesse sobre as abordagens ágeis por alunos ou empresas que presto consultoria. E sempre questiono o motivo desse interesse: você quer mais rapidez ou agilidade no seu negócio e por quê? Conhece as características da metodologia ágil? A abordagem ágil é realmente aplicável na minha organização ou estou sendo influenciado pelo mercado?

Essas perguntas têm como principal objetivo levantar a discussão sobre qual abordagem adotar e promover uma análise reflexiva individual voltada para sua realidade organizacional. Pereira (2014) abordou a síndrome da bala de prata em Gestão de Projetos de TI demonstrando que a prática de gerenciamento de projetos, e não precisa ser apenas de TI, devem estar alinhadas à estratégia organizacional e atendendo às necessidades do cliente para ganho de agilidade na execução, e ainda respeitando à restrição tripla do projeto: prazo, custo e escopo, além de obedecer à critérios de qualidade.

Vale destacar alguns pontos de diferença entre a gestão tradicional e ágil em projetos:

– Na metodologia tradicional a percepção de entrega de valor, geralmente, ocorre na entrega final do projeto. Já na ágil, o foco é a entrega parcial do produto ou serviço que funcione e agrega valor para o cliente. Para isso, é fundamental a colaboração do cliente durante todas as etapas entregáveis do projeto;

– A interação entre os colaboradores é outra peça-chave na abordagem ágil mais do que ferramentas e processos;

– Entregas parciais em pleno funcionamento do ágil em contrapartida à documentação do tradicional;

– Resposta rápida à mudança com mais ênfase do que o planejamento. A relevância do gerenciamento de mudanças ganhou destaque com os efeitos da pandemia em projetos no mundo inteiro. Algumas organizações tiveram que repensar rapidamente sobre a realocação recursos para projetos estratégicos e ainda tomar difíceis decisões sobre postergar ou interromper projetos considerados importante antes do contexto pandêmico.

Mas, você precisa fazer uma auto avaliação do seu negócio: a pandemia causou uma crise na sua empresa? Ou você não tem certeza se existe alguma causa principal, anterior à pandemia, que impactou negativamente na sua gestão? A Cultura Organizacional é flexível à mudança e possui abertura para o erro?

Quando questiono sobre o erro, quero trazer uma das premissas do Ágil: a liberdade da experimentação. E isso demanda uma mudança na percepção não só dos colaboradores, mas principalmente dos gestores, uma vez que tradicionalmente o erro possui uma conotação negativa.

Estou discutindo aqui uma mudança ou adaptação da Cultura Organizacional, mas não estou afirmando que o Ágil vai substituir o planejamento, pois o erro tem um custo.

Então, voltando a provocação do título do artigo: ser ou não ser ágil? A resposta só você poderá responder, pois você conhece o seu negócio. Mas, deve levar em consideração alguns fatores:

– Não existe uma metodologia infalível e milagrosa;

– É fundamental que seja feita uma análise de cada projeto e de sua natureza: o projeto deve ser desenvolvido todo de uma vez (metodologias tradicionais) ou por etapas (metodologias ágeis);

– A Cultura Organizacional está pronta para uma mudança de Mindset? As lideranças estão abertas às mudanças? Os colaboradores serão treinados e envolvidos de verdade nesse processo ou apenas acatarão uma ordem?

Será mesmo que você precisa decidir entre uma ou outra metodologia? Antes disso, você deve conhecer um pouco das duas e aplicar na sua realidade de negócio. Você pode ter o melhor dos dois mundos, mas lembre-se: não transforme uma metodologia na outra, ou seja, não tente simplificar a tradicional ou engessar a ágil. Mantenha o foco nas entregas com critérios de qualidade percebidos pelo seu cliente!

  • Ney Wagner Freitas Cavalcante, professor da ESPM, professor colaborador do COPPEAD/UFRJ, – Doutor em Administração pelo COPPEAD e professor de disciplinas de Gestão de Projetos, Implementação de metodologias ágeis e Business Agility, além de pesquisador e consultor em temas relacionados à Gestão de Projetos e Tecnologia.

REFERÊNCIAS:

MANIFESTO ÁGIL (acesse e conheça o Manifesto Ágil)

Pereira, F. C. A síndrome da Bala de Prata na gestão de projetos de TI. Project Management Knowledge Base – Conhecimento e Experiência em Gerenciamento de Projetos. 2014. Acessado em: 19/11/2021. Disponível em: https://pmkb.com.br/artigos/asindrome-da-bala-de-prata-na-gestao-de-projetos-de-ti/

PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (acesse e conheça o Instituto)

Compartilhe

Facebook
Twitter
Pinterest
LinkedIn

Relacionados

Inscreva-se na nossa newsletter

Ao clicar em "enviar contato" abaixo, você concorda em permitir que a Alumni COPPEAD armaneze o seu e-mail para fornecer o conteúdo solicitado. Você pode cancelar o recebimento da newsletter quando quiser. Confira nossa Política de Privacidade.

Tenha em mãos todos os detalhes do curso

Preencha seu nome e e-mail para receber as informações completas do programa:

2005-, PhD in Economics, Graduate School of Economics, Getulio Vargas Foundation, Brazil. Expected completion: January 2010 • 2009, Fall. Visiting PhD student at Yale University, USA. • 2004-2006 M.Sc. in Economics, Graduate School of Economics, Getulio Vargas Foundation, Brazil. • 2000-2004 B.A. in Economics, Rio Grande do Sul Federal University, Brazil. • 1997-1999 High School at Military School of Porto Alegre.

2005-, PhD in Economics, Graduate School of Economics, Getulio Vargas Foundation, Brazil. Expected completion: January 2010 • 2009, Fall. Visiting PhD student at Yale University, USA. • 2004-2006 M.Sc. in Economics, Graduate School of Economics, Getulio Vargas Foundation, Brazil. • 2000-2004 B.A. in Economics, Rio Grande do Sul Federal University, Brazil. • 1997-1999 High School at Military School of Porto Alegre.